合伙创业合起来很容易，分起来却很难，甚至会变成仇人。

在我们寻找合伙人的过程中，虽然会慎之又慎，但是我们依然很容易在资源型合伙人身上犯错。

企业在初创时期，业务是比较难以开展的，此时一个人告诉你他有相关的人脉资源，你是否愿意跟他一起合作呢？

大多数人都是愿意的，因为他们认为自己是稳赚不亏的，实际上很容易陷入互相指责的地步中。

我认识这样一个创业者，他是做节电装置的，主要为企业服务，可以帮助企业每年省去上百万元的电费。可问题是，在推广过程中比较麻烦，很难做到一家企业接着一家企业的拜访，这也会让自己的效率很低。

有没有什么比较快的方法呢？他想到了一个好方法，那就是让某个商业协会的会长成为公司的合伙人，因为这个会长可以为自己带来很多客户。

会长听说可以无风险成为一家公司的合伙人，而且所做的事情，也是自己能力范围之内的，于是就同意了合作。

就在这个创业者等待着源源不断订单的时候，会长却迟迟没有给这个创业者带来一个客户，这让创业者感到很诧异，为什么会是这样一种结果呢？

因为这个会长是很多公司的合伙人，他根本就没有时间帮你拉客户，成为你公司的业务员。他能够提供的就是给你创造一个跟其他创业者见面的机会，能不能合作，还是要看你自己。

很明显，这个创业者想要的跟合伙人提供的并不是同一样的东西。可是合伙人又是有头有脸的人，不好意思撕破脸皮，这就使得公司出现了一个非常尴尬的情况，就算会长一年没有给公司拉来一个客户，公司每年也要给会长一些分红。

这一种资源型合伙人的合伙是非常失败的，也是很多创业者会遇到的情况。

还有一种资源型合伙人的合伙失败也很有代表性，那就是资源的单一性。

去年就有这样一个创业者来找我，他是是做保健品的，但是没有销售渠道，也没有资金来做广告。产品生产出来之后，都挤压了起来，很是焦虑。

就在这个时候，他认识了一个人，他拥有一个销售团队，专攻老年人市场。两个人合伙在一起，刚好可以一个负责生产，一个负责销售，非常完美。

刚开始两个人的合作还算完美，也确实赚了一些钱。可是这支团队很快就发现了一个更加赚钱的产品，于是就逐渐减少了他们家产品的销售，公司的销售额越来越少，两个合伙人之间的矛盾也就开始产生。创始人指责合伙人不靠谱，合伙人指责创始人不思进取，吃老本。最终不欢而散，结束了这段不愉快的合伙之旅。

其实一家公司总是指望着合伙人提供确定的资源，这是不可持续的，也是早晚会出问题的。真正优秀的合伙人一定是可以整合出新的资源的。

那么问题来了，公司在发展过程中，如何整合资源呢？

第一、没有资源就去借。有的公司发展20年依然是一家小公司，有的公司只用5年就能成功上市，成为一家市值超百亿的公司，两者的区别是什么？正是因为我们对于资源的整合能力。

很多创业者在发展过程中很保守，在想要厂房的时候，就努力赚钱去买，等买了厂房了，再去努力攒钱买流水线。

可是现代公司的发展模式就完全不是这一种，而是我的公司发展需要用到工厂、流水线、物流等产业支持，他们并不是想着先攒钱买厂房、流水线。而是直接将这些工作外包给其他工厂，自己轻资产创业。

因此，同样想让工厂的年产值达到100亿元，传统的企业可能需要20年以上，但是现代企业只用5年就够了。

正所谓，天下万物，不为我所有，但为我所用。拥有某个产品并不是最重要的，因为事物的本质就在于不断转移，只要我们能够在此刻使用某个工具就够了。

第二、用资源换资源。企业发展最好不要只盯着自己，而是放眼整个市场，只要能跟我们产生有利的作用的，都是可以争取一下的。

我们可以看到很多八竿子打不到一起的企业，却可以推出联名款的产品，不仅可以给消费者新鲜感，还会让消费者忍不住尝试一番。

第三、设置合理的利益机制。大家有没有想过一个问题，麦当劳每天可以卖那么多可乐，为什么不自己生产可乐，而是要用可口可乐呢？这是不是少赚了很多钱呢？

其实并不是的，我们站在可口可乐的角度来思考问题，麦当劳是我们的大客户，我们肯定会给对方一个非常低的供货价格，以至于其他竞争对手没有抢走大客户的可能性。麦当劳则可以将精力放在食品上面，而不是饮料上面。另外，麦当劳选择可口可乐也可以让消费者更加信赖，因为很多人喝不习惯其他品牌的可乐。

从一定程度上来说，不管是麦当劳还是可口可乐，他们互相合作是利益最大化的表现，因此，他们是最典型的资源整合的案例。

这是一个最好的时代，也是一个最坏的时代，用颠覆式创新与新商业模式融合，全世界都是你的舞台！

在新商业的世界里，没有被淘汰的行业，只有被颠覆出局的企业，未来所有的商业竞争都会聚焦在“颠覆与重构”上。

一家公司或者一位老板，如果颠覆与重构能力短缺，注定会提前败下阵来。

请记住：没有创新力，哪有想象力；没有想象力，何来竞争力；要想破局突围，必须颠覆原有商业模式，重构新的商业模式！